Quelle
est l’activité de votre entreprise ?
Notre
société est le leader européen dans l’activité
de la production de céréales pour le petit déjeuner
à marques distributeur. Nous appartenons à un groupe
hollandais spécialisé dans le secteur agro-alimentaire
et la distribution de produits bio et de la santé.
Nos
effectifs représentent environ 500 collaborateurs en France
(3 sites) et 300 en UK (2 sites) pour un CA de 193 M€ en 2003.
Quels
sont les outils de pilotage de votre activité ?
Nous
utilisons plusieurs type de tableaux de bord pour le pilotage de nos
activités, les principaux étant le Score Card qui est
le tableau de bord général de l’entreprise.
Viennent ensuite celui de la logistique compte tenu de notre focus
sur l’activité de la supply Chain et puis celui de la
vente par process qui permet d’avoir une vision et une
projection sur nos résultats.
Il existe
aussi des tableaux de bord consacrés à l’activité
des ventes et du service marketing de l’entreprise et tel que
celui des ressources humaines et de la qualité.
Est-ce
que l’utilisation de l’ensemble de ces divers tableaux de
bord permet à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs de pilotage ?
En effet,
nous avons des éléments de comparaison par rapport à
une référence qui est la prévision afin de
délivrer un certain résultat. Ces éléments
ne sont pas pour autant inscrits dans une démarche stratégique
moyen terme clairement identifiée.
Néanmoins,
la prévision reste notre ligne directrice qui se décline
dans tous les domaines économiques de l’entreprise.
Nous avons
besoin d’indicateurs suffisamment synthétiques afin
d’effectuer des analyses avant toutes prises de décisions
et de passages à l’action. C’est la base pour
savoir agir, savoir anticiper et savoir expliquer.
Nous
constatons qu’il y a davantage de réactions que
d’actions, est-ce la faute aux tableaux de bord ?
Non, je
pense que cela a fait d’avantage parti de la culture et du mode
de fonctionnement de l’entreprise qu’autre chose.
Quel
sont les leviers actions pour agir sur vos indicateurs pertinents ?
La
première remarque est que nous communiquons sur trop
d’indicateurs. Ceci est dû à notre complexité
industrielle et à la mise en place de notre structure groupe
qui ne s’est pas traduite par la redéfinition complète
des outils – la démarche pyramidale n’est pas
visible et doit se perfectionner.
La seconde
remarque est que nous sommes plus dans le constat que l’analyse
et dans la réaction plutôt que l’action –
cela doit tenir à notre culture basée sue
l’adaptabilité ainsi que la maturité de
l’encadrement et à la conduite du changement.
Il serait
opportun d’inclure des indicateurs de tableaux de bord au
niveau de la gestion des projets, car nos projets ne sont pilotés
qu’à partir des notions de planning et des indicateurs
financiers. De même, nos indicateurs commerciaux sont
certainement perfectibles.
Pensez
–vous qu’il serait utile de mener un projet de refonte de
l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise afin de
leur donner la cohérence qui leur fait défaut ?
Certainement
car tout le monde ne parle pas le même langage, et parfois il
existe une confusion sur ce que veulent dire nos indicateurs. Le
cloisonnement entre les départements fait que la mise en place
d’un objectif commun peut engendrer une interprétation
différente pour chacun.
Une
uniformisation et une harmonisation au niveau des systèmes
d’information serait un préalable à tout projet
de refonte des tableaux de bord, car cela mettrait en lumière
nos différences de langage avant même nos méthodes
de calcul.
Il faut
commencer par matérialiser nos besoins avant d’impacter
les structures, car nous n'avons pas modelé nos systèmes
d’informations pour répondre à nos attentes mais
nous l’avons contourné; cela conduit à des
contraintes en terme de complexité des traitements.
L’uniformisation
des unités de ventes entre la France et UK par exemple, est
nécessaire pour calculer le tonnage total des produits que
nous vendons.
Mais avant
tout, il faut définir une stratégie et une direction
commune pour savoir où nous allons. Ensuite, viennent
naturellement les tableaux de bord, quand nous allons parler de nos
activités et de nos critères de création de
valeur et de nos facteurs clés de succès.
Quelles
sont les difficultés majeures que l’on peut rencontrer
dans la mise en place d’un projet de tableau de bord ?
La
difficulté majeure se situe au niveau de la définition
de la stratégie par la direction car celle-ci a un impact
structurant.
La
deuxième difficulté serait de communiquer et de
partager une stratégie claire par tous et à tous les
niveaux. En somme fédérer autour d’une épine
dorsale tout en évitant le risque d’une contestation à
posteriori.
La
troisième difficulté serait d’apporter une
stabilité organisationnelle à court et moyen terme.
Ceci est à rapprocher de l’exemple d’un arbre, une
fois que sa racine et son trône sont stabilisés, il
engendre des feuillages.
Et enfin,
le manque de moyens pour avoir une organisation transverse en terme
de communication et de fonctionnement.
Pour
conclure sur une note un peu différente par rapport aux sujets
évoqués précédemment, pouvez-vous définir
votre stratégie par rapport au développement durable ?
L’entreprise
doit inclure le développement durable en tant qu’une
partie intégrante de sa stratégie, de là en
découleront des objectifs relatifs au développement
durable. Ils seront ainsi mesurés via les tableaux de bord.
Notre
stratégie de développement durable s’inscrit
actuellement par rapport à une logique de rentabilité à
court terme avant de pouvoir envisager l’avenir.
Les
critères de rentabilité à très court
terme, pour satisfaire les attentes des actionnaires, rentrent en
contradiction par rapport aux objectifs d’investissement avec
une orientation vers le développement durable. Il ne faut pas
oublier que nous vivons dans une économie à risques
illimités avec des moyens limités.
|