Quelle est l’activité de votre entreprise ?

Notre société est le leader européen dans l’activité de la production de céréales pour le petit déjeuner à marques distributeur. Nous appartenons à un groupe hollandais spécialisé dans le secteur agro-alimentaire et la distribution de produits bio et de la santé.

Nos effectifs représentent environ 500 collaborateurs en France (3 sites) et 300 en UK (2 sites) pour un CA de 193 M€ en 2003. 

Quels sont les outils de pilotage de votre activité ?

Nous utilisons plusieurs type de tableaux de bord pour le pilotage de nos activités, les principaux étant le Score Card qui est le tableau de bord général de l’entreprise. Viennent ensuite celui de la logistique compte tenu de notre focus sur l’activité de la supply Chain et puis celui de la vente par process qui permet d’avoir une vision et une projection sur nos résultats.

Il existe aussi des tableaux de bord consacrés à l’activité des ventes et du service marketing de l’entreprise et tel que celui des ressources humaines et de la qualité.

Est-ce que l’utilisation de l’ensemble de ces divers tableaux de bord permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de pilotage ?

En effet, nous avons des éléments de comparaison par rapport à une référence qui est la prévision afin de délivrer un certain résultat. Ces éléments ne sont pas pour autant inscrits dans une démarche stratégique moyen terme clairement identifiée.

Néanmoins, la prévision reste notre ligne directrice qui se décline dans tous les domaines économiques de l’entreprise.

Nous avons besoin d’indicateurs suffisamment synthétiques afin d’effectuer des analyses avant toutes prises de décisions et de passages à l’action. C’est la base pour savoir agir, savoir anticiper et savoir expliquer.

Nous constatons qu’il y a davantage de réactions que d’actions, est-ce la faute aux tableaux de bord ?

Non, je pense que cela a fait d’avantage parti de la culture et du mode de fonctionnement de l’entreprise qu’autre chose.

Quel sont les leviers actions pour agir sur vos indicateurs pertinents ?

La première remarque est que nous communiquons sur trop d’indicateurs. Ceci est dû à notre complexité industrielle et à la mise en place de notre structure groupe qui ne s’est pas traduite par la redéfinition complète des outils – la démarche pyramidale n’est pas visible et doit se perfectionner.

La seconde remarque est que nous sommes plus dans le constat que l’analyse et dans la réaction plutôt que l’action – cela doit tenir à notre culture basée sue l’adaptabilité ainsi que la maturité de l’encadrement et à la conduite du changement.

Il serait opportun d’inclure des indicateurs de tableaux de bord au niveau de la gestion des projets, car nos projets ne sont pilotés qu’à partir des notions de planning et des indicateurs financiers. De même, nos indicateurs commerciaux sont certainement perfectibles.

Pensez –vous qu’il serait utile de mener un projet de refonte de l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise afin de leur donner la cohérence qui leur fait défaut ?

Certainement car tout le monde ne parle pas le même langage, et parfois il existe une confusion sur ce que veulent dire nos indicateurs. Le cloisonnement entre les départements fait que la mise en place d’un objectif commun peut engendrer une interprétation différente pour chacun.

Une uniformisation et une harmonisation au niveau des systèmes d’information serait un préalable à tout projet de refonte des tableaux de bord, car cela mettrait en lumière nos différences de langage avant même nos méthodes de calcul.

Il faut commencer par matérialiser nos besoins avant d’impacter les structures, car nous n'avons pas modelé nos systèmes d’informations pour répondre à nos attentes mais nous l’avons contourné; cela conduit à des contraintes en terme de complexité des traitements.

L’uniformisation des unités de ventes entre la France et UK par exemple, est nécessaire pour calculer le tonnage total des produits que nous vendons.

Mais avant tout, il faut définir une stratégie et une direction commune pour savoir où nous allons. Ensuite, viennent naturellement les tableaux de bord, quand nous allons parler de nos activités et de nos critères de création de valeur et de nos facteurs clés de succès.

Quelles sont les difficultés majeures que l’on peut rencontrer dans la mise en place d’un projet de tableau de bord ?

La difficulté majeure se situe au niveau de la définition de la stratégie par la direction car celle-ci a un impact structurant.

La deuxième difficulté serait de communiquer et de partager une stratégie claire par tous et à tous les niveaux. En somme fédérer autour d’une épine dorsale tout en évitant le risque d’une contestation à posteriori.

La troisième difficulté serait d’apporter une stabilité organisationnelle à court et moyen terme. Ceci est à rapprocher de l’exemple d’un arbre, une fois que sa racine et son trône sont stabilisés, il engendre des feuillages.

Et enfin, le manque de moyens pour avoir une organisation transverse en terme de communication et de fonctionnement.

Pour conclure sur une note un peu différente par rapport aux sujets évoqués précédemment, pouvez-vous définir votre stratégie par rapport au développement durable ?

L’entreprise doit inclure le développement durable en tant qu’une partie intégrante de sa stratégie, de là en découleront des objectifs relatifs au développement durable. Ils seront ainsi mesurés via les tableaux de bord.

Notre stratégie de développement durable s’inscrit actuellement par rapport à une logique de rentabilité à court terme avant de pouvoir envisager l’avenir.

Les critères de rentabilité à très court terme, pour satisfaire les attentes des actionnaires, rentrent en contradiction par rapport aux objectifs d’investissement avec une orientation vers le développement durable. Il ne faut pas oublier que nous vivons dans une économie à risques illimités avec des moyens limités.

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