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TEMOIGNAGE

Synthèse de l’interview du Responsable Mission Evaluation Prospective Conseil
secteur Collectivités Territoriales

 

Organisation de l’entreprise et du service responsable des TDB

Suite à une réorganisation faite en 1999 par le secrétaire général, cette collectivité territoriale s’appuie désormais sur cinq pôles :

  • Deux pôles qui conçoivent et mettent en œuvre les politiques publiques,

  • Un pôle administration générale comportant des services support aux autres directions,

  • Un pôle finance et fiscalité qui est par définition fonctionnel et transversal,

  • Un pôle ressource qui regroupe les RH et les SI.

La responsable interviewée est la responsable de la Mission - Evaluation – Prospective – Conseil (MISEPC).

Le rôle de la MISEPC est d’apporter aux différents services de la Communauté et aux élus, une assistance pour améliorer le fonctionnement interne ou contribuer à l’amélioration de la performance des actions communautaires. Cette assistance se traduit sous la forme d’aide méthodologique ou d’aide à l’apport de connaissances, à la décision et à la prospective.

L’ensemble des activités de la MISEPC contribue à la mise en place d’outils pour que les opérationnels aient des éléments d’aide à la décision et au pilotage.

La MISEPC ne se positionne pas comme souvent dans le pôle finance. Le chef de mission est directement rattaché au directeur général et est membre de l’équipe de direction générale (EDG). Ce rattachement est important car il lui permet d’accéder à de nombreuses informations, de participer aux orientations et de réaliser l’interface entre l’EDG et les directions.

La MISEPC est constituée de quatre centres qui contribuent à l’amélioration et à l’évolution de l’entreprise :

  • L’audit, le contrôle et le conseil en gestion,

  • L’évaluation et la prospective,

  • L’organisation et les méthodes,

  • La qualité.

L’élaboration des TDB qui relèvent habituellement du domaine du contrôle de gestion se trouve englobée dans les compétences étendues de la MISEPC. Le contrôle de gestion joue en l’occurrence un rôle de conseil dans la mise en place des outils de gestion que sont notamment les TDB, tant dans le domaine de la structuration que dans la production des TDB. Cependant, le contrôle de gestion intervient surtout dans l’analyse économique et financière des délégations de service public (services publics confiés à l’extérieur), qui représente l’essentiel de son activité.

LA MISEPC est chargée de conduire les évaluations des politiques publiques. Une telle évaluation peut éventuellement être initiée sur la base d’une analyse de TDB dont les indicateurs de mesure dérapent. Elle permet d’approfondir et ainsi de mesurer les effets et les impacts de la politique publique. Cette évaluation va au delà de l’analyse des résultats. Il ne s’agit pas de la simple mise en œuvre ou du pilotage des TDB, mais d’un jugement porté sur la pertinence et les conditions de mise en œuvre de la politique publique.

Le TDB est l’outil de pilotage de la politique publique ou de l’activité communautaire au niveau stratégique. L’évaluation est complémentaire aux TDB.


Revue de gestion

Les deux principaux indicateurs qui remontent au niveau de la direction générale sont :

  • des indicateurs de résultats ou des indicateurs de gestion sur la mise en œuvre des politiques publiques.

  • des indicateurs transversaux produits par les directions des ressources humaines et financières. (exemple : le suivi de l’évolution des effectifs)

Les premiers TDB de l’EDG, nommés revue de gestion, ont été mis en place à partir de 1999. Ils sont commentés tous les mois à l’EDG par le contrôleur de gestion (l’adjoint au chef de mission de la MISEPC). Puis les décisions de l’EDG qui font l’objet d’un compte rendu sont ensuite répercutées aux équipes de direction. La MISEPC anime le travail de modification des TDB auprès des directions.

Au démarrage, un consultant a permis de structurer la méthode de travail pour créer les TDB par un travail de concertation avec les différentes directions. Ensuite la MISEPC a animé un travail collectif avec les directions pour qu’au travers de l’analyse de leurs activités émergent des axes stratégiques. Il a donc été possible de remonter des indicateurs intéressants et de formuler des objectifs de résultat attendus pour chaque domaine, lesquels ont été ensuite validés par les responsables de pôle et l’EDG.

De la même façon, la MISEPC anime aussi le travail de production pour que les TDB arrivent en temps et en heure à l’EDG. Cela implique des relances et des temps d’échanges pour inciter à améliorer la qualité de l’appréciation des TDB et des propositions d’indicateurs.

Dans la phase de construction des TDB, les indicateurs retenus sont issus du croisement des indicateurs voulus par l’EDG et de ceux que peut fournir le SI des directions. Au moment de ce croisement, un certain nombre d’indicateurs et donc d’objectifs sont éliminés s’ils ne peuvent pas être renseignés faute d’informations disponibles.

Il a fallu un an pour produire les premières revues de gestion, l’objectif étant l’enrichissement permanent des TBD au fur et mesure de l’évolution du SI.

Si la MISEPC construit les TDB, le rôle des directions opérationnelles est de participer au choix des indicateurs, de produire les TDB et de les analyser. Les directions portent aussi des appréciations et font des propositions d’actions à l’EDG sur le dérapage constaté des indicateurs. La MISEPC intervient en expert face à l’analyse produite et aux propositions faites par les directions. Ces propositions peuvent être validées ou reformulées par l’EDG. L’objectif de cette action est de responsabiliser les directions.

Certains indicateurs peuvent disparaître parce qu’ils ne concernent pas l’EDG ou parce qu’ils sont stables dans le temps. Dans ce cas, il est de la responsabilité de la direction de continuer à les suivre et de ne les remonter à l’EDG qu’en cas de dérapage ou de ne les ressortir qu’une fois par an ou trimestriellement pour les contrôler.

Pour ajouter ou supprimer un indicateur, il faut se demander quel est l’objectif poursuivi par la direction. Un indicateur n’est pas une fin en soi, seul l’objectif poursuivi est important.

Un TDB évolue en fonction de la fiabilité de l’information récupérée et de ce que peut en tirer comme intérêt l’EDG. S’il n’est ni lisible ou ni utilisé par l’ EDG, cela veut dire en général qu’il n’est pas pertinent et doit être modifié.

Ce qu’attend l’EDG des TDB, c’est de savoir où en sont les directions, si face à un dérapage constaté, elles ont des propositions à formuler ou si inversement elles attendent de l’EDG des propositions. C’est un support de communication manageriale qui sert à prendre des décisions au bon moment et au bon niveau.

Au début des revues de gestion, l’EDG n’était pas à même de prendre des décisions car elle n’avait pas de référentiel pour se fixer des objectifs de résultat.

Mais au fil des ans, il est devenu possible de faire des comparaisons et donc de dégager de tels objectifs. Les TDB servent à anticiper et à se projeter dans l’avenir grâce à la comparaison dès que celle-ci devient possible.

L’évolution future des TDB serait de les créer au niveau opérationnel. Chaque direction aurait ses TDB créés à partir d’indicateurs transversaux (des indicateurs produits par d’autres directions) et d’indicateurs opérationnels. Mais le manque de moyens et le déficit des systèmes d’information et en entrepôt de données (datawharehouse) ralentissent cette évolution momentanément.

La démarche « projets de service »

Depuis maintenant moins d’un an, un nouveau type de TDB a vu le jour dans le cadre de la démarche projets de service. Elle a pour but l’amélioration de la qualité et de l’efficacité des services à l’usager au travers d’indicateurs sélectionnés. Elle vise à formuler des objectifs d’amélioration produits par les directions. La démarche projets de service est conduite par le Directeur Général qui en est le chef de projet.

Pour construire ces projets de service, les directions ont suivi cinq étapes :

  1. formulation d’un diagnostic sur leurs missions, lequel porte sur les déficits et les atouts dans la réalisation de leurs activités. C’est un auto diagnostic.

  2. construction des propositions d’objectifs stratégiques par directions à partir des déficits et des orientations de la mandature. Dans un but d’amélioration d’activité, chaque direction doit formuler des objectifs de résultat pour l’année .

  3. apport pour chaque chef de centre de sa contribution aux objectifs de résultat de la direction. C’est un travail participatif et interactif pour faire évoluer les objectifs de résultat de la direction. Derrière ces objectifs opérationnels par centre sont mis en place des listes de plan d’actions avec des impératifs de calendrier et des indicateurs de suivi.

  4. construction des TDB pour le suivi et l’animation du pilotage au cours de la mise en œuvre de ces projets de service.

  5. enfin construction d’un plan de communication sur la mise en œuvre des projets de service. Le pilotage par TDB et le plan de communication sont liés et incontournables pour la réussite de la mise en œuvre du projet de service.

Pour l’élaboration des projets de service, le Directeur Général s'est appuyé sur:

  • une équipe projet faisant appel à des ressources internes et des consultants externes.

  • un comité de pilotage composé du Directeur Général, des directeurs généraux de pôle, de la responsable de la MISEPC, de la Directrice des Ressources Humaines, accompagné par des consultants.

  • une commission technique des projets de service composée de l'équipe de Direction Générale et des partenaires sociaux.


Dans la démarche du projet de service, des indicateurs de résultat sont associés à chaque objectif de résultat annuel et des indicateurs d’objectifs opérationnels sont associés à chaque objectif opérationnel des centres. Au niveau des actions sont associés des indicateurs d’avancement d’action.

Cette démarche va permettre la mise en place de façon structurée et généralisée au sein de la collectivité, et de manière participative dans l’ensemble des unités, des TDB de suivi des objectifs à chaque niveau.

Ces TDB seront remontés au niveau des directions puis à l’EDG. La fréquence de présentation aux chefs de pôle des TDB pour les projets de services est trimestrielle. Seuls les indicateurs qui dérapent sont présentés à l’EDG par les chefs de pôles suite au retour d’information des directions.

Ainsi par la base, la collectivité structure le système de pilotage de l’activité. Ces TDB ont pour vocation de couvrir les objectifs de progrès.

Par ailleurs les TDB de suivi d’activités classiques (notamment les revues de gestion) qui ne concernent pas les objectifs de progrès sont aussi conservés.

C’est donc une évolution dans la culture de la collectivité territoriale, le plus difficile étant d’obtenir l’adhésion des directions qui ne voient pas l’intérêt de produire des TDB qui ne leurs sont pas directement utiles. Ces TDB rentrent dans une chaîne de management. Ils sont produits pour le niveau hiérarchique supérieur et sont utiles à la prise de décision.

La grande évolution liée aux projets de services est que les directions proposent et s’engagent sur leurs propres objectifs. Chacun est concerné. L’investissement a été important dans l’élaboration et la mise en œuvre du projet de service aussi bien par l’EDG que par les directions pour que le projet aboutisse.

Sur la base de ces projets de services, il y a une volonté de l’EDG de faire une lecture croisée des TDB de chaque grande direction pour essayer de mettre en évidence les objectifs transversaux afin de montrer les possibilités de contribution et d’engagement d’une direction à une autre. Par l’intermédiaire de ce projet de service, les directions dégagent une vision plus claire de leurs objectifs et bénéficient d’un meilleur suivi des projets et des objectifs qu’elles se sont fixés.

De plus, le projet de service rejoint la démarche qualité puisque les directions s’engagent sur l’amélioration d’objectifs, de services, etc.…En parallèle, il a donc été mis en place des indicateurs de qualité pour renforcer la qualité des services au client.

En perspective: la Gestion et Suivi de Projet (GSP)

Le projet en cours de création dans cette collectivité territoriale est l’édition de TDB de suivi de projet qui ne sont pas des TBD de performance, ni d’activité. Ce sont des TDB de pilotage de projets. Un projet ne se déroule jamais comme prévu, il est donc nécessaire de mettre au point cet outil pour éviter ou gérer les dérapages tant financiers que calendaires. Ce suivi va permettre d’anticiper et de gérer les incidents au cours de l’avancement des différents projets. Les TDB seront utilisés à chaque niveau hiérarchique (chef de projet, responsable hiérarchique,…)

En conclusion, les TDB ne concernent pas uniquement des indicateurs de performance, des indicateurs financiers ou comptables, mais sont aussi un ensemble de dispositifs qui permet de piloter les objectifs qui ont été fixés.

 

 

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