Contexte

L'entreprise : fournisseur global de solutions d’infrastructure d’informatique distribuée

Depuis sa création en 1981 en Grande-Bretagne, l’entreprise privilégie l’apport d’une réelle valeur ajoutée à ses clients, leur permettant de bénéficier de systèmes d’informations à l’état de l’art grâce à une offre complète de produits, de services et de solutions de financement.

Premier fournisseur européen de services informatiques d’infrastructure, l’entreprise s’engage à long terme avec les Directions Informatiques et leur apporte en permanence une réelle valeur ajoutée

L’entreprise est présente en France depuis 1992. Ses métiers sont le conseil, l’implémentation et le support des produits et services d’informatique distribuée. Créateur de valeur ajoutée, elle a pour vocation de permettre à ses clients de tirer le meilleur des technologies tout en maîtrisant les coûts associés à leur informatique.

Publique ou privée, nationale ou internationale, quel que soit le secteur d’activité ou la taille de l’entreprise, elle met en oeuvre les meilleures compétences pour proposer la solution réellement adaptée au besoin du client et d’assurer le succès de ses projets informatiques.

Les tableaux de bord : Interview

Les activités que vous avez décrites sont soumises à une forte concurrence. La survie de l’entreprise dépend de sa performance. De quels indicateurs de performance disposez-vous ?

Il existe plusieurs niveaux d’indicateurs. Nous avons mis en place des indicateurs dits « macroscopiques » sur deux domaines prépondérants : le suivi économique de l’entreprise et la relation client. Les indicateurs du suivi économique permettent par exemple de comparer les résultats des ventes par rapport aux objectifs fixés. Il s’agit d’un tableau de bord essentiellement financier. Pour l’aspect client, il peut présenter un état des délais de livraison par exemple.

Il existe aussi des indicateurs moins « macros » afin d’analyser plus finement une activité comme le nombre d’articles vendus ou l’état des stocks pour la logistique. Les commerciaux sont impactés des coûts opérationnels et cet indicateur peut être très révélateur de sens. Au niveau RH, le turnover mais aussi l’évolution des effectifs sont des indicateurs suivis de près. D’une façon générale, les services ont leur propre contrôle de gestion.

A quelle fréquence mettez-vous à jour vos tableaux de bord ?

C’est variable, cela dépend de la nature de l’activité. Certains tableaux financiers peuvent être suivis mensuellement ou trimestriellement tandis que les tableaux de bord des réclamations client peuvent avoir une fréquence de mise à jour hebdomadaire.

Sous quelle forme se présentent vos tableaux de bord et quelle est leur valeur dans les prises de décisions stratégiques?

La direction Qualité produit un tableau de bord mensuel. Il est présenté à chaque comité de direction. La stratégie réside encore et toujours sur les critères de délais de livraison et les coûts. Nous y sommes très vigilants.

Pour les indicateurs de processus, nous sommes en train de faire évoluer la forme de nos revues de processus. Nous estimons que les versions précédentes étaient trop compliquées et nous avons simplifié le rendu tout en nous efforçant d’être très concrets. Chaque indicateur est présenté avec une tendance, une figure symbolisant si l’état est satisfaisant ou pas, une phrase explicative et un tableau de propositions d’actions. Le tout est très visuel.

Vous centralisez et synthétisez la présentation de ces indicateurs mais qui est en charge d’élaborer les propositions d’actions ?

Ce sont les responsables des activités avec la qualité qui analysent les indicateurs et déterminent les propositions d’actions. Ces propositions d’actions sont réalisées collégialement.

Les indicateurs de pilotage que vous avez mis en place vous aident donc à contrôler vos activités et à agir. Comment êtes-vous certaine de l’intégrité des données qui participent à produire les tableaux de bord ?

La démarche Qualité reste assez jeune et l’intégrité des sources est une véritable problématique. Notre solution consiste à prélever directement les informations de l’ERP en place. Nous pouvons aussi être amenés à confronter des indicateurs, entre la qualité et la logistique par exemple. La source de l’information est ainsi indépendante du responsable de l’activité.

Comment concilier le paradoxe des résultats à court terme des marchés financiers et l’approche éthique à long terme ?

Nous avons des visions annuelles affinées par des revues trimestrielles. Globalement, le long terme à mon niveau ne dépasse pas une année. Il est difficile d’avoir une vision à trois ans dans notre secteur d’activités très mouvant.

Justement, face à l’accélération du changement, avez-vous dû mettre en place de façon urgente des indicateurs et d’une façon générale comment adaptez-vous la stratégie tableau de bord ?

Quand le groupe a projeté de livrer à J+1, nous avons immédiatement surveillé cette activité afin de voir si l’objectif était réalisable ou s’il existait des lacunes. Bien entendu, nous sommes attentifs à la pertinence du choix de nos indicateurs. Un tableau de bord n’est bon que sur une période. Il faut savoir le remettre en cause. Un indicateur stabilisé à 99,99% n’est pas très exploitable…

A cet effet, utilisez-vous une technique particulière pour créer vos tableaux de bord ?

L’élaboration des tableaux de bord ne s’improvise pas sinon c’est l ‘échec assuré ! Au tout départ de la mise en place de nos tableaux de bord, nos revues de processus débouchaient sur quatre-vingts indicateurs et l’exploitation n’était vraiment pas immédiate ! Il faut donc simplifier mais aussi définir précisément l’objectif attendu du tableau de bord. En effet, on peut vouloir faire dire des choses différentes à un même indicateur selon le domaine d’activité de l’exploitant et cela prête à confusion.

Vous manque-t-il aujourd’hui des indicateurs pour piloter vos activités ou au contraire êtes-vous d’une certaine façon en surinformation ?

Très clairement en surinformation. Nous pourrions même dire que parfois nous sommes trop focalisés sur nos tableaux de bord. Il ne faut pas prendre des décisions uniquement à partir des tableaux de bord. En effet, il peut exister une contradiction sur l’interprétation d’un même indicateur selon si l’on se situe d’un point de vue « client » ou « financier ». Un indicateur « état du stock » peut être interprété au niveau « client » en faveur de la constitution d’un stock pour livrer rapidement alors qu’au niveau « financier », la réduction du stock sera souhaitée. La nuance et le juste milieu sont nécessaires.

Avez-vous ressenti le besoin de nouvelles mesures comme sur la valeur du capital immatériel de votre entreprise ou la mise en place d’une stratégie de « développement durable »?

L’entreprise entreprend en ce moment de nombreux chantiers, intégrer les sociétés rachetées, améliorer la rentabilité de la partie « maintenance », réussir l’objectif de livraison à J+1. Il existe une volonté réelle de les faire aboutir. Cela ne donne donc pas la place à d’autres objectifs à l’heure actuelle. Néanmoins, la mesure du capital immatériel tout comme une stratégie de « développement durable » sont identifiées.

Dans votre activité, l’état d’esprit de vos collaborateurs est déterminant dans l’atteinte de vos objectifs. Avez-vous mis en place des indicateurs permettant d’apprécier « l’état d’esprit » ?

Il existe une volonté très forte de la direction de mettre l’accent sur le rôle du manager. Les soixante principaux managers de l’entreprise sont réunis toutes les six semaines par la direction, afin de les informer plus précisément de l’avancement des projets en cours et des indicateurs économiques de l’entreprise. La formation et la gestion des compétences sont également très soutenues et de nombreux indicateurs sont d’ores et déjà en place. Ce travail se concrétise entre autre par des entretiens annuels d’activités où l’on analyse chaque collaborateur sous l’angle de douze compétences clefs. L’esprit d’équipe est évalué par exemple. Ces entretiens n’existent que depuis deux ans; une première synthèse des notes sera obtenue par compétence cette année.

Pour terminer cet entretien, pourriez-vous nous donner 5 recommandations  pour réussir le projet tableau de bord?

Tout d’abord, le projet doit être soutenu par la Direction ou par une autorité forte. En 2 il faut préciser l’objectif de chaque indicateur. En 3, il faut être clair sur la source de l’information et ne pas la modifier en cours de route. En 4, il est absolument nécessaire d’expliquer comment est obtenue la valeur de l’indicateur, par exemple le délai moyen sera calculé entre la date de la commande du client et la date de mise en place de la fourniture dans le camion, enfin en 5, l’enrichissement et le suivi du tableau de bord doivent être inscrits dans les objectifs personnels de chacun.

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