Contexte
L'entreprise : fournisseur global de solutions d’infrastructure d’informatique
distribuée
Depuis sa
création en 1981 en Grande-Bretagne, l’entreprise
privilégie l’apport d’une réelle valeur
ajoutée à ses clients, leur permettant de bénéficier
de systèmes d’informations à l’état
de l’art grâce à une offre complète de
produits, de services et de solutions de financement.
Premier
fournisseur européen de services informatiques
d’infrastructure, l’entreprise s’engage à
long terme avec les Directions Informatiques et leur apporte en
permanence une réelle valeur ajoutée
L’entreprise
est présente en France depuis 1992. Ses métiers sont le
conseil, l’implémentation et le support des produits et
services d’informatique distribuée. Créateur de
valeur ajoutée, elle a pour vocation de permettre à
ses clients de tirer le meilleur des technologies tout en maîtrisant
les coûts associés à leur informatique.
Publique ou
privée, nationale ou internationale, quel que soit le secteur
d’activité ou la taille de l’entreprise, elle met
en oeuvre les meilleures compétences pour proposer la solution
réellement adaptée au besoin du client et d’assurer
le succès de ses projets informatiques.
Les tableaux de bord : Interview
Les
activités que vous avez décrites sont soumises à
une forte concurrence. La survie de l’entreprise dépend
de sa performance. De quels indicateurs de performance
disposez-vous ?
Il
existe plusieurs niveaux d’indicateurs. Nous avons mis en place
des indicateurs dits « macroscopiques » sur
deux domaines prépondérants : le suivi économique
de l’entreprise et la relation client. Les indicateurs du suivi
économique permettent par exemple de comparer les résultats
des ventes par rapport aux objectifs fixés. Il s’agit
d’un tableau de bord essentiellement financier. Pour l’aspect
client, il peut présenter un état des délais de
livraison par exemple.
Il
existe aussi des indicateurs moins « macros »
afin d’analyser plus finement une activité comme le
nombre d’articles vendus ou l’état des stocks pour
la logistique. Les commerciaux sont impactés des coûts
opérationnels et cet indicateur peut être très
révélateur de sens. Au niveau RH, le turnover mais
aussi l’évolution des effectifs sont des indicateurs
suivis de près. D’une façon générale,
les services ont leur propre contrôle de gestion.
A
quelle fréquence mettez-vous à jour vos tableaux de
bord ?
C’est
variable, cela dépend de la nature de l’activité.
Certains tableaux financiers peuvent être suivis mensuellement
ou trimestriellement tandis que les tableaux de bord des réclamations
client peuvent avoir une fréquence de mise à jour
hebdomadaire.
Sous
quelle forme se présentent vos tableaux de bord et quelle est
leur valeur dans les prises de décisions stratégiques?
La
direction Qualité produit un tableau de bord mensuel. Il est
présenté à chaque comité de direction. La
stratégie réside encore et toujours sur les critères
de délais de livraison et les coûts. Nous y sommes très
vigilants.
Pour
les indicateurs de processus, nous sommes en train de faire évoluer
la forme de nos revues de processus. Nous estimons que les versions
précédentes étaient trop compliquées et
nous avons simplifié le rendu tout en nous efforçant
d’être très concrets. Chaque indicateur est
présenté avec une tendance, une figure symbolisant si
l’état est satisfaisant ou pas, une phrase explicative
et un tableau de propositions d’actions. Le tout est très
visuel.
Vous
centralisez et synthétisez la présentation de ces
indicateurs mais qui est en charge d’élaborer les
propositions d’actions ?
Ce
sont les responsables des activités avec la qualité qui
analysent les indicateurs et déterminent les propositions
d’actions. Ces propositions d’actions sont réalisées
collégialement.
Les
indicateurs de pilotage que vous avez mis en place vous aident donc à
contrôler vos activités et à agir. Comment
êtes-vous certaine de l’intégrité des
données qui participent à produire les tableaux de bord
?
La
démarche Qualité reste assez jeune et l’intégrité
des sources est une véritable problématique. Notre
solution consiste à prélever directement les
informations de l’ERP en place. Nous pouvons aussi être
amenés à confronter des indicateurs, entre la qualité
et la logistique par exemple. La source de l’information est
ainsi indépendante du responsable de l’activité.
Comment
concilier le paradoxe des résultats à court terme des
marchés financiers et l’approche éthique à
long terme ?
Nous
avons des visions annuelles affinées par des revues
trimestrielles. Globalement, le long terme à mon niveau ne
dépasse pas une année. Il est difficile d’avoir
une vision à trois ans dans notre secteur d’activités
très mouvant.
Justement,
face à l’accélération du changement,
avez-vous dû mettre en place de façon urgente des
indicateurs et d’une façon générale
comment adaptez-vous la stratégie tableau de bord ?
Quand
le groupe a projeté de livrer à J+1, nous avons
immédiatement surveillé cette activité afin de
voir si l’objectif était réalisable ou s’il
existait des lacunes. Bien entendu, nous sommes attentifs à la
pertinence du choix de nos indicateurs. Un tableau de bord n’est
bon que sur une période. Il faut savoir le remettre en cause.
Un indicateur stabilisé à 99,99% n’est pas très
exploitable…
A
cet effet, utilisez-vous une technique particulière pour créer
vos tableaux de bord ?
L’élaboration
des tableaux de bord ne s’improvise pas sinon c’est
l ‘échec assuré ! Au tout départ
de la mise en place de nos tableaux de bord, nos revues de processus
débouchaient sur quatre-vingts indicateurs et l’exploitation
n’était vraiment pas immédiate ! Il faut
donc simplifier mais aussi définir précisément
l’objectif attendu du tableau de bord. En effet, on peut
vouloir faire dire des choses différentes à un même
indicateur selon le domaine d’activité de l’exploitant
et cela prête à confusion.
Vous
manque-t-il aujourd’hui des indicateurs pour piloter vos
activités ou au contraire êtes-vous d’une certaine
façon en surinformation ?
Très
clairement en surinformation. Nous pourrions même dire que
parfois nous sommes trop focalisés sur nos tableaux de bord.
Il ne faut pas prendre des décisions uniquement à
partir des tableaux de bord. En effet, il peut exister une
contradiction sur l’interprétation d’un même
indicateur selon si l’on se situe d’un point de vue
« client » ou « financier ».
Un indicateur « état du stock » peut
être interprété au niveau « client »
en faveur de la constitution d’un stock pour livrer rapidement
alors qu’au niveau « financier », la
réduction du stock sera souhaitée. La nuance et le
juste milieu sont nécessaires.
Avez-vous
ressenti le besoin de nouvelles mesures comme sur la valeur du
capital immatériel de votre entreprise ou la mise en place
d’une stratégie de « développement
durable »?
L’entreprise
entreprend en ce moment de nombreux chantiers, intégrer les
sociétés rachetées, améliorer la
rentabilité de la partie « maintenance »,
réussir l’objectif de livraison à J+1. Il existe
une volonté réelle de les faire aboutir. Cela ne donne
donc pas la place à d’autres objectifs à l’heure
actuelle. Néanmoins, la mesure du capital immatériel
tout comme une stratégie de « développement
durable » sont identifiées.
Dans
votre activité, l’état d’esprit de vos
collaborateurs est déterminant dans l’atteinte de vos
objectifs. Avez-vous mis en place des indicateurs permettant
d’apprécier « l’état
d’esprit » ?
Il
existe une volonté très forte de la direction de mettre
l’accent sur le rôle du manager. Les soixante principaux
managers de l’entreprise sont réunis toutes les six
semaines par la direction, afin de les informer plus précisément
de l’avancement des projets en cours et des indicateurs
économiques de l’entreprise. La formation et la gestion
des compétences sont également très soutenues et
de nombreux indicateurs sont d’ores et déjà en
place. Ce travail se concrétise entre autre par des entretiens
annuels d’activités où l’on analyse chaque
collaborateur sous l’angle de douze compétences clefs.
L’esprit d’équipe est évalué par
exemple. Ces entretiens n’existent que depuis deux ans; une
première synthèse des notes sera obtenue par compétence
cette année.
Pour
terminer cet entretien, pourriez-vous nous donner 5 recommandations
pour réussir le projet tableau de bord?
Tout
d’abord, le projet doit être soutenu par la Direction ou
par une autorité forte. En 2 il faut préciser
l’objectif de chaque indicateur. En 3, il faut être clair
sur la source de l’information et ne pas la modifier en cours
de route. En 4, il est absolument nécessaire d’expliquer
comment est obtenue la valeur de l’indicateur, par exemple le
délai moyen sera calculé entre la date de la commande
du client et la date de mise en place de la fourniture dans le
camion, enfin en 5, l’enrichissement et le suivi du tableau de
bord doivent être inscrits dans les objectifs personnels de
chacun.
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