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TEMOIGNAGE

interview d'un Directeur Général Délégué
secteur Gestion d'Actifs

 

Pouvez-vous nous décrire en quelques mots en quoi consiste l’activité de votre Société, son organisation et votre rôle au sein de celle-ci ?


La Société est une filiale d’un grand Groupe bancaire. Elle est intégrée à la gestion d’actifs de ce Groupe. Son activité est ce que l’on appelle l’Administration de fonds. Les fonds en fait sont les SICAV et les Fonds Commun de Placement, c'est-à-dire des produits (OPCVM) qui ont pour vocation de placer collectivement de l’épargne de particuliers ou de Sociétés.

L’administration de fonds dans sa terminologie française regroupe en fait trois fonctions principales :

- la valorisation des actifs qui sont détenus par ces différentes structures et leur comptabilisation, selon un plan comptable spécifique,

- la vie sociale de ces structures qui sont soit des Sociétés Anonymes, soit des Copropriétés. La vie sociale cela veut dire tout ce qui entoure la création, la vie et la disparition de ces structures en relation avec les différentes autorités de tutelle et principalement l’AMF, l’Autorité des Marchés Financiers qui est l’autorité de tutelle de ces produits d’épargne publics,

- la troisième activité principale est une activité de reporting commercial de manière à donner une restitution aux différents porteurs ou actionnaires de ces structures sur le comportement du produit dans la période en cours qu’elle soit mensuelle, semestrielle, annuelle, etc … voilà pour ce qui concerne le métier.

En terme d’organisation, nous sommes 65 personnes au sein de l’entreprise qui est divisée en trois départements principaux qui recoupent évidemment les activités que j’évoquais précédemment plus des services supports qu’ils soient contrôle interne, informatique, courriers, etc …

Nous utilisons principalement trois composantes techniques qui sont très importantes pour nous, un progiciel de comptabilité et de valorisation des OPCVM, une base de données dont on va avoir l’occasion de reparler et puis évidemment un environnement bureautique tout à fait classique.

Quant à mon rôle au sein de la structure, j’en suis le Directeur Général Délégué depuis sa création, c'est-à-dire depuis Octobre 2001 après avoir exercé précédemment des fonctions de Commissaire aux Comptes dans un Cabinet d’audit puis des fonctions de responsable de la comptabilité des OPCVM.

Comment pouvez-vous caractériser les facteurs clés de succès de votre entreprise et son positionnement par rapport à la concurrence :

Je vais commencer par faire une description brève du panorama de mes concurrents. En fait, les dix premiers administrateurs de fonds en France tiennent entre 80 et 90 % du marché. Il y a donc une concentration qui est particulièrement forte. Dans ces 10 premiers, on peut finalement faire trois lots :

  • le premier contient trois acteurs qui ne vous étonneront pas. Ces trois acteurs sont de taille extrêmement importante et en forte croissance, ils gèrent chacun entre 1 000 et 2000 portefeuilles et leur stratégie est une stratégie de parts de marché principalement et d’industrialisation du métier.

  • Le deuxième lot d’acteurs auquel nous appartenons regroupe des établissements différents, qui font de la valorisation uniquement pour leur propre compte , c'est-à-dire globalement des gens qui vont évoluer dans une fourchette entre 300 et 500 portefeuilles, donc qui est considérablement plus petite que la précédente. On se situe aujourd’hui sans doute entre la 6ème et la 8ème position, c’est un peu difficile à dire car les études sur le marché sont assez restreintes

  • le troisième est à nouveau beaucoup plus petit, on va y retrouver des Sociétés qui tournent autour d’une centaine de portefeuilles qui ont pour l’instant une activité plutôt non conquérante de clients nouveaux.

Notre stratégie est de nous distinguer des autres. Ce n’est pas de gagner des clients à n’importe quel prix ni à n’importe quelle condition, notre cible de clientèle est plutôt haut de gamme, c'est-à-dire des clients qui vont chercher un partenariat, qui vont chercher à nous confier beaucoup de tâches et qui attendent une qualité de service au dessus de la moyenne. Notre objectif est d’être cohérent entre cette cible de clientèle à laquelle on croit beaucoup et une offre de services qui doit être haut de gamme également. Cette offre de service est déclinée aux travers de moyens humains et techniques.

En terme de moyens humains, trois aspects sont importants :

  • une organisation qui favorise une relation de proximité très très forte entre le client et les collaborateurs. Un client est suivi par un groupe et un seul. Chaque responsable de groupe est complètement garant de la qualité de service fournie au client,

  • une compétence pointue,

  • une présence active au niveau des instances de place. Cette présence nous permet de transmettre la parole des clients à ces différentes instances, d’acquérir de la compétence et d’anticiper, de restituer l’information aux clients au travers de réunions d’information, de revues de presse ou de lettres flash ce qui est très apprécié dans un environnement en forte évolution.

En terme de moyens techniques, ce qui nous distingue c’est la base de données que nous avons constituée et ce qu’en voient nos clients. Cette base produit, des tableaux de bord permettant de suivre l’activité et la qualité de service, mais également du reporting Internet via notre site.

Vous avez rapidement évoqué le sujet des tableaux de bord, est-ce que vous pouvez nous indiquer leur place dans l’entreprise ?

En effet nous avons développé depuis quelques années, grâce aux outils informatiques de notre maison, des tableaux de bord. Ces tableaux de bord s’appuient sur une importante base de données qui se nourrit en temps quasi-réel d’informations et de saisies manuelles. Une des restitutions de cette base de données, concerne la mise à jour de tableaux de bord. Ces tableaux de bord sont pour l’instant limités en nombre, même si cela concerne la plus grande partie de notre activité à savoir les parties valorisation et comptabilité. Ces tableaux de bord ont maintenant une place tout à fait centrale dans l’organisation de notre travail et pour son suivi.

Pouvez-vous nous dire de quels types d’indicateurs vous disposez dans ces tableaux de bord quotidiens d’une part et si vous utilisez des tableaux de bord de suivi périodique en terme de pilotage d’autre part ?

En fait le tableau de bord de base est effectivement mis à jour en temps quasi-réel, ça veut dire donc que toutes les 20 minutes, on a des alimentations qui se déversent dans notre de base de données et qui vont mettre à jour ces tableaux de bord qui sont à la disposition d’un certain nombre d’acteurs en ligne directe sur leur poste de travail. Pour ce qui concerne les indicateurs, on a souhaité mettre en place des indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui servent à la fois à la gestion de la structure, à l’organisation des équipes mais également qui permettent d’avoir un certain nombre de restitutions qualitatives que l’on pourra lire directement sur ces tableaux de bord et que l’on pourra consolider sur des périodes plus ou moins longues. Dès lors que l’on a l’information toutes les 20 minutes, on peut la consolider tous les jours, tous les mois, tous les ans, etc…et l’on ne se prive pas de faire un certain nombre d’agrégations grâce à ces restitutions quantitatives et qualitatives.

Peut-être voulez-vous que je vous détaille davantage ce que sont ces indicateurs quantitatifs et qualitatifs mais peut-être est-ce votre question suivante ?

Exactement, donnez-nous quelques exemples d’indicateurs qui vous sont utiles

En premier, les indicateurs quantitatifs. Nous sommes en charge d’à peu près 400 portefeuilles qui sont pour certains valorisés quotidiennement, d’autres hebdomadairement, d’autres trimestriellement, semestriellement, etc … à des dates variées. Un fond hebdomadaire peut très bien être valorisé le jeudi ou le mercredi, la valeur liquidative doit sortir le jour même pour certains d’entre eux en j+1 pour d’autres en j+2, etc … En fait on calcule annuellement de l’ordre de 50.000 valeurs liquidatives ce qui est une activité quasiment industrielle au moins dans son organisation ; il est nécessaire pour nous de pouvoir prévoir l’activité d’une journée donnée à l’avance. Evidemment nous sommes dans un établissement bancaire, nous avons des RTT, un certain nombre de congés, ….Il est nécessaire pour le responsable de groupe, lorsqu’une demande d’autorisation de congés est faite, de savoir quelle sera la charge de travail à cette période. Sans ces tableaux de bord et ces indicateurs, cette anticipation est très difficile. Aussi, le premier indicateur quantitatif est prévisionnel, il permet de connaître l’activité d’une journée donnée, six mois à l’avance.

Le 2ème indicateur quantitatif permet au responsable de groupe de savoir, quand il arrive le matin exactement ce que son groupe a à faire dans la journée. Grâce à ces tableaux de bord, il va savoir quelles sont les OPCVM qu’il est prévu de calculer pour la journée en question et voir au fur et à mesure des travaux le bon déroulement de la journée comptable. Il peut interroger le tableau de bord autant de fois qu’il le souhaite et, sans même questionner les comptables de son groupe, savoir où ils en sont et piloter ainsi finement l’activité.

La deuxième partie concerne les indicateurs qualitatifs qui sont également utilisés par le contrôle interne. Là l’intérêt du tableau de bord est de pouvoir disposer d’une vision transversale. Nous avons des clients pour lesquels nous valorisons 30, 50, 70 OPCVM. Il est assez difficile d’avoir à un instant T, une vision consolidée de ces 70 OPCVM en même temps. Chaque comptable a sa vision, chaque responsable de groupe a une vision des siens mais n’a pas forcément une vision globale. Nous avons donc développé un certain nombre de contrôles dont les résultats sont restitués dans nos tableaux de bord, ce qui permet une détection transversale des anomalies. Autre exemple, nous avons la possibilité d’établir des tableaux de bord relatifs aux prestations que l’on rend et au respect d’un certain nombre de règles. Si par exemple nous avons communiqué une valeur liquidative temporaire à un client qui s’est ensuite avérée erronée, nous allons en garder la trace pour consolider tout cela dans ces tableaux de bord par comptable, par groupe de comptables, par client, par groupe de clients de façon à orienter notre organisation afin de réduire ce type de dysfonctionnement.

Tous ces tableaux de bord tiennent en gros sur une page A4, ce qui en facilite la lecture.

Vous nous avez parlé de l’utilisation des tableaux de bord notamment en terme de pilotage de l’activité et en terme de mesure de la qualité, est-ce que vous utilisez des indicateurs de performance ?

Oui, notre souci c’est de pouvoir comparer les objectifs que nous avons aux résultats que nous obtenons. Il est convenu avec le client que nous valorisons pour lui tel ou tel OPCVM, selon telle ou telle fréquence et que cette valorisation doit être faite tel ou tel jour, en fonction de différentes dates de référence. Donc, sur le plan quantitatif, nous allons entrer ce calendrier de valorisation dans notre base de données et le tableau de bord va nous permettre de suivre si nous avons bien fait ce qui était prévu au moment où cela était prévu. Le calendrier de valorisation c’est la définition d’un certain nombre d’objectifs et le tableau de bord nous permet de confronter les résultats à ces objectifs. Nous pouvons également, fixer avec lui un certain nombre d’objectifs qualitatifs. Le client peut nous dire par exemple « je veux avoir ma valeur liquidative avant 14 h 30 ». Avec le tableau de bord, nous allons pouvoir savoir à quel moment, à quelle heure, à quelle minute, et même quelle seconde ces valeurs liquidatives ont été préparées et mises à sa disposition. Le tableau de bord permet de chiffrer l’écart entre l’heure limite qui était fixée initialement et l’heure à laquelle nous l’avons produit.

Autre objectif que l’on peut avoir, c’est un objectif d’erreur maximum si je puis dire. Donc, le client peut dire « sur une période d’un mois, ou de six mois par exemple, je peux tolérer qu’il y ait 1 %, 2 %, 5 % des valeurs liquidatives que j’ai dû vous demander de rectifier et à l’intérieur de ce nombre de rectifications, pouvoir également constituer des seuils; est-ce que la rectification a été faite pour 0.01 % de la valeur liquidative ou pour 10 %, ce qui n’arrive jamais, je vous rassure. Même lorsque le client ne nous a pas fixé de tels objectifs, nous intégrons déjà des seuils théoriques que nous traçons pour notre suivi interne. Donc, il y a une confrontation du résultat et des objectifs et évidemment nous surveillons de manière très précise tout ce qui dépasse. Tous les mois nous avons des réunions entre les responsables de groupe, également des comités d’audit, nous analysons déjà ces divers tableaux de bord de manière à attirer l’attention et à orienter notre action sur tel ou tel point, tel ou tel client. Bien entendu, à chaque fois, il nous faut en détecter la cause et en discuter avec les responsables, les comptables, etc … de manière à avoir diverses actions pédagogiques.

Nous voyons que vous utilisez très largement les tableaux de bord, est-ce que vous disposez de tableaux de bord qui vous aident à prendre des décisions stratégiques ?

Le terme de stratégique est peut-être un peu fort. En tous cas, ce qui est évident, c’est que cela nous permet vraiment d’orienter notre action. L’avantage du tableau de bord pour nous, c’est qu’il est à la fois très fin et très général, donc on a vraiment une vision à la fois microscopique et macroscopique de notre activité. Si l’on constate par exemple, qu’un comptable face à tel ou tel OPCVM commet régulièrement une erreur, ça peut conduire à lui donner une formation complémentaire sur tel ou tel point qu’il manierait difficilement, voire à confier ces OPCVM à un autre comptable du groupe. Voilà par exemple quelque chose que l’on peut faire que ce soit sur des questions d’horaires ou sur des questions de qualité. Cela nous permet aussi de discuter contractuellement avec notre client. Si notre client nous a demandé de sortir les valeurs liquidatives à telle heure et que l’on s’aperçoit que nous sommes régulièrement en dépassement, nous en analysons les causes et il arrive dans certains cas que finalement les causes ne nous soient pas imputables parce que l’on a l’information trop tardivement.

Alors, cela peut conduire dans un certain nombre de cas à une réorientation stratégique. Si l’on constate que nous avons régulièrement et pour un ensemble de clients variés des problèmes récurrents sur telle ou telle partie de notre activité, cela peut nous conduire à créer un service complémentaire qui aurait pour objet de palier la difficulté en question. D’une certaine manière, c’est un petit peu ce qui a été fait il y a quelques temps, avec notre cellule de valorisation. On constatait que de plus en plus nos clients nous demandaient de modifier le cours de certaines valeurs que les places officielles de cotation cotaient mal d’après eux. Nous avons donc créé une cellule de valorisation qui va remplacer ces cours officiels sur la base d’une procédure écrite avec le client. Nous rendons ainsi un service complémentaire au client et la satisfaction du client est plus grande. Donc effectivement, le fait d’attirer notre attention de manière une peu globale sur une série de questions ponctuelles, peut effectivement nous conduire à faire évoluer notre offre de services.

Pour conclure cette interview sur les tableaux de bord, est-ce que vous pouvez nous dire si l’apport des tableaux de bord a permis de créer de la valeur pour votre Société et notamment pour vos clients ?

Indirectement, c’est évident pour deux raisons. Nous avons un bien meilleur suivi des relations management/équipe et des relations management/clients. Toutes ces relations se trouvent éclairées par des indicateurs tout à fait précis et dont tout le monde connaît l’existence. Ce qui est intéressant, c’est que nous avons rendu objectif, des choses qui avant, pouvaient être subjectives. Cela permet d’éclairer notre action tant vis à vis de nos collaborateurs que de nos clients.

Quand vous discutez avec un collaborateur d’un problème qu’il a eu, si vous ne savez pas exactement comment les choses se sont passées, et quelle a été la nature ou l’origine de l’erreur, la discussion est parfois un peu compliquée et un peu stérile. Quand nous partons déjà sur des bases qui sont objectives, ça permet effectivement de faire évoluer le discours et de faire comprendre à ses collaborateurs que cette qualité se trouve tracée de manière extrêmement poussée.

Vis à vis du client, c’est tout aussi important; le client est un être humain comme les autres, il a des sentiments face à des prestations, sentiments qui ne sont pas toujours objectifs. Quand vous lui montrez que vous suivez la prestation rendue de manière extrêmement objective, déjà il est content de constater que vous lui portez de l’attention, que vous le suivez de manière vraiment précise et puis parfois cela permet également de relativiser son discours. Nous avons développé des outils qui sont performants pour lui assurer que notre qualité de service est à la hauteur de ce qu’il attend.

Ces outils sont donc des outils de contrôle de la qualité mais aussi des outils de valorisation de nos relations avec nos clients.

On peut dire que cela a créé de la valeur pour notre Société et pour nos clients.

 

 

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