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TEMOIGNAGE

interview d'un Directeur Administratif et Financier
secteur Industrie

 

Bonjour, pourriez-vous dans un premier temps présenter l'entreprise ainsi que votre fonction ?

J'assure la fonction de directeur administratif et financier au sein d'une société industrielle. Cette société appartient à un groupe international. Notre secteur d'activité, très concurrentiel, subit actuellement une crise sans précédent. Le site de production existe depuis 2001. Il emploie actuellement plus de 150 personnes. Notre activité peut être décomposée en deux pôles : fabrication et emballage.

Quels sont les outils de pilotage d'activité mis en œuvre sur ce site ?

Un ensemble d'indicateurs est consigné dans un fichier partagé sous tableur bureautique. Ces tableaux de bord comprennent des tableaux de suivi et des graphiques. Le suivi est principalement réalisé à partir des graphiques : ceux-ci sont beaucoup plus accessibles et explicites. Chaque indicateur est présenté avec la moyenne de l'année précédente ainsi que l'objectif de la période en cours. Ce qui nous permet d'évaluer notre progression. Treize données sont ainsi utilisées pour piloter notre activité. Nous suivons par exemple les rebuts sur l'activité production et sur l'emballage. Nous pouvons constater que les résultats de la production progressent depuis le début d'année. Ils progressent depuis la mise en place de ce suivi : le fait même de suivre un résultat provoque son évolution. Ces objectifs sont déclinés par chef d'équipe, chacun devient ainsi moteur dans le processus d'amélioration. Nous suivons d'autres indicateurs comme la quantité d'unités fabriquées, quantités emballées ou la productivité. Notre productivité emballage bien que globalement en progression reste inférieure à l'objectif.

Cet objectif bien supérieur à la moyenne de l'année précédente est peut-être beaucoup trop ambitieux ?

Je ne pense pas. Ces résultats sont obtenus sur d'autres sites européens. La différence ne se justifie ni par l'ancienneté de notre matériel, ni par des séries plus petites ou plus variées. Le benchmarking permet de fixer des objectifs réalistes. Il permet d'avoir une référence par rapport à laquelle on peut s'évaluer. Il est ainsi possible de fixer des objectifs que l'on qualifie de SMART1. Si d'autres y parviennent, nous pouvons faire au moins aussi bien !


Nous suivons d'autres indicateurs comme l'exactitude des stocks : différence entre les stocks informatiques et ceux constatés par inventaires tournants physiques. Une autre donnée : la dépréciation des stocks est très importante. Nos clients nous commandent de petites séries, puis en fonction du succès commercial commandent des quantités supplémentaires. Nous mettons en œuvre, pour la production, un élément acheté à l'extérieur pour lequel le prix varie très fortement en fonction de la quantité commandée. Pour obtenir des conditions d'achats compatibles avec les prix de vente, nous sommes contraints d'acheter en quantité. Le surplus sera utilisé pour les 'réassorts'. Cependant si le produit marche mal, ce surplus est perdu. Il s'agit du plus gros risque financier pour notre activité : nous avons en en-cours de stock l'équivalent de 25% du résultat net attendu en 2004. Celui-ci indique le taux de commandes livrées dans les délais demandés par le client. Les résultats sont excellents : en moyenne 99,5 % des commandes sont livrées à temps.

Un tel résultat est-il imposé par vos clients ?

Oui et non, les exigences de nos clients sont inférieures, mais il s'agit de l'une de nos forces. La réactivité est un critère important. Nos clients souhaitent parfois des délais de 48 à 72 heures, notamment pour des réassorts sur produits événementiels. Sur ce critère; nous réalisons l'une des meilleures performances du groupe. Il est important de se différentier au sein du groupe dont nous faisons partie et de faire reconnaître notre qualité de service.
Nous suivons de la même manière un ensemble de données sociales dont font partie le taux d'absentéisme, la fréquence d'accident du travail ou la gravité de ceux-ci. Outre le caractère obligatoire de certains de ces indicateurs, ceux-ci permettent d'appréhender le climat social de l'entreprise. Nous constatons, ici une augmentation de l'absentéisme qui correspond à une période de mécontentement au niveau des équipes. Malheureusement, cette hausse se retrouve, comme ici, sur les accidents du travail. Lorsque les personnes sont mécontentes, elles sont plus souvent absentes, sont moins attentives et ont plus d'accidents. Dans l'ensemble, nous parvenons à obtenir de bons résultats dans une bonne ambiance.

Ces indicateurs permettent d'estimer la satisfaction des salariés. Réalisez-vous régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès des employés et des clients afin de mieux percevoir leur niveau de satisfaction et leurs attentes ?

Une enquête de satisfaction collaborateur a été réalisée au niveau du groupe en 2002. Un gros effort de communication et motivation a du être réalisé pour qu'un maximum d'employés réponde au questionnaire. Peu de collaborateurs percevaient l'utilité d'une telle consultation. Les résultats sont analysés pour la totalité du groupe puis détaillés par division et sites. Ils sont très instructifs et ont permis à de nombreux managers d'agir efficacement sur des critères d'insatisfaction. Mais la procédure est trop lourde pour être renouvelée fréquemment.La proximité avec le terrain, un contact quotidien avec les employés permet d'obtenir autant d'informations. Une enquête client doit être réalisée prochainement par le groupe.

Nous avons vu, jusque là, des indicateurs de pilotage d'activité mais aucune information financière. Ne sont-elles pas suivies de la même manière ?

Dans un secteur d'activité arrivé à maturité comme le nôtre, la concurrence est très intense. Les prix de vente unitaires sont en baisse. Les prix d'achat de matière première sont peu compressibles. Nos possibilités d'actions portent essentiellement sur la productivité et la masse salariale. Nous suivons bien entendu un ensemble de ratios financiers comme le chiffre d'affaires, la marge, …Un reporting mensuel est transmis au groupe. J'ai mis en œuvre des tableaux de bord de crédit management. Ils servent à animer un travail de maîtrise des en-cours client. Leurs graphiques permettent de suivre les tendances et anticiper les risques de rupture. Une base de comptabilité analytique est réalisée à minima, principalement pour le reporting. Un contrôle de gestion élaboré permettrait certainement des économies importantes. Cependant, en l'absence d'un contrôleur de gestion nous n'avons pas les ressources pour exploiter toutes les capacités de cet outil et bénéficier des apports que l'on pourrait escompter. L'industrie automobile reste un modèle sur le sujet, notamment les équipementiers.

Selon vous, le contrôleur de gestion est-il l'acteur principal du pilotage de l'entreprise ?

Le contrôleur de gestion n'est pas le pilote. Le pilotage est réalisé par les directions opérationnelles. Le contrôle de gestion, comme toute fonction finance, est une activité de support. Il apporte des éclairages aux autres activités. La direction générale fixe les orientations stratégiques. Celles-ci seront ensuite déclinées en objectifs opérationnels auquel il faut attribuer un budget. Le budget ne peut être qu'un partage de l'enveloppe globale, il n'est pas extensible à volonté. Lorsque les contraintes et objectifs sont correctement expliqués, chacun se les approprie et tout se passe bien. Ce fonctionnement garantit la cohérence de l'ensemble. Le rôle du contrôle de gestion ou du directeur financier est notamment de faire ajuster les besoins aux moyens à disposition. Par un dialogue avec les directions opérationnelles et un effort de compréhension mutuel, il permet la meilleure utilisation des ressources disponibles sans perdre l'objectif de performance..

Votre secteur d'activité est très perturbé. D'autres indicateurs ou enquêtes vous aident-ils à appréhender les évolutions du marché à moyen terme ?

Nous disposons de très peu de prévisions. La visibilité est très réduite et l'incertitude très forte. Nous ne pouvons qu'avancer à vue en réagissant au mieux aux évènements. Face à une concurrence très forte, notre positionnement est qualitatif : nous ne pouvons pas être les moins chers, essayons d'être les meilleurs.

La rémunération est-elle liée aux atteintes de ces objectifs ?

Non, à l'exception des cadres, les rémunérations ne comportent pas de part variable individualisée. L'implication des personnes, leur contribution à la performance de l'entreprise est prise en considération lors des entretiens annuels. Les augmentations sont décidées à ce moment. Il n'y a pas de liens directs entre ces indicateurs et la rémunération.

Quelle serait la conclusion de cet entretien ?

Pour être efficaces, les indicateurs et objectifs doivent être compris et admis par tous. Sinon il faut arrêter. Indicateurs et objectifs sont des actes de management.
Un indicateur ne sert à rien s'il n'apporte aucune valeur ajoutée. S'il n'est pas partagé et qu'il n'est pas demandé, il faut le supprimer. Dans tous les autres cas, les tableaux de bord permettent la maîtrise et l'amélioration d'une activité.

 

 

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