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TEMOIGNAGE

interview d'un Président de société
secteur Industrie

 

Quel est le métier du Groupe ?

Nous sommes un groupe intégré comportant une production de fils de carbone (filature), du tissage (tissage pour renforts ) et la fabrication de matériaux composites. Le but final est de présenter des matériaux composites pour les marchés aéronautiques ou bien sports et loisirs ou encore décoratifs. La Société que je représente en France est spécialisée dans les renforts textiles. Ceux-ci sont obtenus par croisement des fils la plupart du temps tissés. Mais de plus en plus nous évoluons vers des procédés directs permettant des produits plus adaptés et moins chers pour les clients. Pour notre Société, cette évolution technologique entraîne moins d’étapes de fabrication et donc des économies pour nos clients. Sans que ceci se traduise par une perte de marge pour nous. Dans les derniers investissements sur les technologies multi-axiales nous plaçons les fils dans différentes directions puis les assemblons par couture. Sur le marché des véhicules de luxe, les clients demandent un aspect visuel très fin pour les surfaces apparentes. Ce qui est difficile à obtenir avec un tissu. Les multi-axiaux permettent d’obtenir un meilleur aspect moins plissé.

Quelques chiffres pour situer le Groupe puis la Société en France ?

Le groupe représente un chiffre d’affaires d’un milliard de dollars. 50 % aux USA, 40 % Europe et 10 % Asie. L’Europe est un marché clé, particulièrement dans l’aéronautique avec EADS Airbus. La Société représente un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros soit 10 % du CA groupe.

Vous avez mentionné l’Europe et Airbus. Comment évoluent actuellement les marchés et clients de l’entreprise  ?

Il faut regarder nos principaux secteurs d’activité. Dans l’aéronautique, après la crise du 11 septembre 2001, le marché a baissé fortement. Depuis 6 mois nous voyons une croissance importante et de bonnes perspectives. Le nombre de concurrents n’augmente pas et reste limité. Mais nos concurrents s’intègrent. L’un de nos principaux fournisseur de matière première fils a une position très importante sur le marché de l’aéronautique. Ce fournisseur voit que notre Groupe produit ses propres fils. En fait la concurrence qui s’intègre vient plutôt des filatures et spécialement des japonais.

Dans le domaine des fils de verre le marché est porté par les télécoms et l’informatique. Après une crise très importante dans ce secteur le marché est également en croissance. Là également on assiste à une intégration venant de l’Asie, combinée à un mouvement fort de production vers la Chine. L’enjeu pour nous, c’est de rester dans des niches de hautes technologiques pour gagner notre vie correctement.

Comment utilisez-vous les tableaux de bord dans le pilotage de nos opérations mensuelles ?

Les tableaux de bord sont nombreux à l’intérieur des services. Nous pouvons commencer par les tableaux de bord financiers préparés tous les mois par le Contrôle de Gestion. Ce sont des tableaux de bord orientés rentabilité, par marchés et lignes de produits. Certains sont mensuels d’autres sont ponctuels suivant les besoins. Les tableaux de bord de trésorerie nous permettent de suivre en temps réel les flux par banque. Les tableaux de bord du groupe sont consolidés aux USA. Pour la partie commerciale nous suivons les livraisons tous les jours. Les ventes mensuelles par clients, marchés et produits sont suivies dans une application Excel® extrêmement utile pour la communication interne et également pour la relation avec nos Clients. Dans le domaine du développement commercial, nous sommes en réflexion sur les améliorations à apporter au suivi des cotations et des visites commerciales. Nous avons également un suivi de crédit client, et retards de règlement.

Dans le domaine industriel, quel type de tableaux de bord utilisez-vous ?

Les tableaux de bord sont orientés productivité, rendement et coûts par atelier. Nous suivons bien évidemment la qualité sous plusieurs formes ; par exemple, les livraisons à date prévue. Ces tableaux de bord sont très utilisés car nous avons un système de rémunération variable indexé sur la productivité. Les stocks font l’objet de tableaux de bord car nos métiers imposent un investissement fort en stock, pour lequel nous cherchons en permanence des améliorations. Nous comparons régulièrement nos situations de stocks par rapport aux objectifs d’amélioration.

Pensez-vous que les tableaux de bord que vous utilisoez sont assez spécifiques au métier ou qu’une majeure partie est commune à la plupart des industries ?

J’imagine que la plupart des tableaux de bord sont communs. On pense toujours que 80% des choses sont spécifiques et mieux qu’ailleurs mais on peut probablement standardiser. Il reste des choses spécifique en production en particulier, où les enjeux de tissage sont importants.


Comme beaucoup d’entreprises la vôtre a dû s’adapter à ses clients , ses marchés et son environnement général. Pensez vous que les tableaux de bord d’aujourd’hui apportent une bonne aide pour le pilotage des transformations que vous avez opérées ?

Je pense que les tableaux de bord sont utilisés pour la gestion de la performance interne par rapport aux objectifs fixés, plutôt que pour nous montrer les évolutions des marchés. Nous avons récemment connu un krach dans le secteur électronique. En un mois seulement la demande a baissé de 70 %. Personne dans ce marché n’a pu prévoir cela. L’enjeu pour nous était de ne pas nous trouver en situation de sur-stockage. Je pense que les tableaux de bord doivent avant tout nous permettre d’être réactifs dans ces situations. Aujourd’hui sur ce même marché la demande est repartie très fortement, provoquant une crise de capacité. Je ne crois pas vraiment qu’un tableau de bord sur ce marché aurait pût nous aider à prévoir cela. Il faut être réactif pour identifier des actions qui prennent 3 à 6 mois, ou plus longtemps s’il faut investir sur des équipements ou bâtiments. Ces décisions appellent plutôt une vision stratégique que nous traitons annuellement dans un processus qui s’appelle le « Strategic Plan » où l’on débat des évolutions long terme. Dans un Groupe comme le notre avec des contraintes d’endettement le « Strategic Plan » fait des choix et en final les actionnaires font les leurs. Le plan annuel fixe lui les objectifs de gestion pour l’année à venir qui seront suivis par les tableaux de bord. Même si ces 3 processus fonctionnement bien, nous sommes attentifs et ouverts à ce que peuvent apporter les nouvelles technologies dans ces domaines.

Quelles seraient les éventuelles opportunités d’amélioration de ces tableaux de bord, y compris sous leurs aspects de technologies de l’information ?

Les améliorations sont forcément dans les domaines où l’on peut économiser. Nous sommes par exemple dans un groupe intégré mais nous n’avons pas pour autant de « Supply Chain Management ». Jusqu’à aujourd’hui, nous n’avons pas bénéficié de l’intégration du Groupe. Nous démarrons des réflexions dans ce domaine avec peut être en perspective des tableaux nous permettant de mieux gérer cela.

Sinon, il y a toujours des choses à faire. Je suis confronté à la multiplicité des tableaux de bord différents dans chaque service, pour des choses similaires. Certains de ces tableaux de bord sont très utiles aux services. Je ne suis pas sûr qu’il faille forcément harmoniser tout cela. Mais je suis souvent étonné par le nombre existant et considère que certains sujets comme les livraisons à dates méritent d’être harmonisés et d’être plus compréhensibles.

Chaque tableau de bord a un coût de création mais aussi de production et de maintenance. Pensez-vous qu’il serait utile de faire une analyse de la valeur pour identifier ceux qui continuent à coûter mais qui n’apportent plus de valeur et qui pourraient être harmonisés ?

Peut-être. Je pense que les tableaux de bord du reporting mensuel situant les résultats par rapport aux objectifs sont utilisés par tout le monde et évoluent en permanence. Au delà, les centre d’intérêt et les points de vue des membres du Comité de Direction sont différents. Par exemple, certains ne sont absolument pas intéressés par les tableaux de bord de trésorerie. Il faudrait plutôt choisir un sujet précis, voir s’il y a trop de choses sur ce sujet et si l’on peut harmoniser.

L’inventaire complet des tableaux de bord existant dans la société n’a sans doute jamais été fait. Sujet d’étude éventuel pour un stagiaire d’ école de commerce sous la responsabilité du Contrôleur de Gestion ?

Bonne idée.

Je vous propose d’aborder la partie relevant des tableaux de bord plus stratégiques. C’est souvent la partie à laquelle on pense le moins. Plus on avance loin dans le temps plus l’incertitude est forte. Les stratégies engagent parfois des moyens financiers très importants. Je pense à notre stratégie d’innovation. Quel est le rôle des tableaux de bord dans le pilotage et le contrôle des résultats apportés par les stratégies ?

Je reviens sur le processus de Strategic Plan. Si l’on parle par exemple de stratégie de production dans les années à venir, que vont faire nos concurrents ? Dans quels pays vont-ils produire ? Vont-ils investir dans de nouveaux équipements avec des technologies plus innovantes ? Ont-ils un meilleur service aux Clients que nous ? La façon dont nous répondons à cela est de situer nos concurrents par rapport à nous sur chacun de ces axes et de voir sur plusieurs années comment les concurrents évoluent, en plus ou en moins. Nous recoupons cette démarche avec une enquête de satisfaction Clients pour voir comment ceux-ci nous situent par rapport aux concurrents. En croisant nos informations nous avons une vue assez fidèle de ce qui se passe. Dans les opérations, il y a peut être une meilleure façon en production d’utiliser les tableaux de bord pour nous apporter une meilleure visibilité avec quelque chose de plus simple. Mais je suis assez sceptique sur le fait que l’on puisse faire simple.. L’année dernière, nous avons étudié un processus avec notre Directeur Qualité pour comprendre pourquoi un concurrent tisse mieux que nous. Ou du moins, pourquoi les Clients pensent cela. Nous avons questionné nos Clients pour comprendre pourquoi les points X, Y ou Z sont mieux. Mais c’est une démarche spécifique, pas un processus avec un tableau de bord . Je ne sais pas comment nous pourrions faire cela. C’est une réflexion que nous devons engager.

La stratégie relevant par nature de l’incertitude, il n’est pas anormal d’être plus en difficulté quand il faut imaginer, concevoir des tableaux de bord qui relèvent de ce point. Serait-il intéressant lorsqu’on investit fortement en innovation, d’avoir des indicateurs permettant de savoir quelle est la part du chiffre d’affaire de produits nouveaux issus de R&D par rapport à des objectifs établis sur plusieurs trimestres ? Une conception concrète de tableaux de bord mais qui relève pourtant de la Stratégie qui montre ses effets sur 3 ou 5 ans ?

Nous avons toujours été sceptiques sur l’utilité de faire cela. On investit dans l’innovation pour rester en vie et pour notre croissance. Nous avons pourtant beaucoup de chiffre d’affaire venant des nouvelles technologies. Mais nous avons un problème pour juger simplement de ce qui est nouveau. Par exemple, une petite évolution de finition alors qu’il y a beaucoup de transformations avant, est-ce que ce que cela fait un nouveau produit ? On peut finir avec un tableau de bord un peu théorique, bien à montrer à un actionnaire ou à un dirigeant, mais un peu fictif pour une bonne gestion de la croissance de la société. Pour une bonne gestion de la société, il faut sortir des choses de fond, s’assurer d’avoir une équipe dynamique qui sort des nouvelles choses que l’on peut mettre en application. C’est ce que nous faisons. Mettre cela en tableau de bord me semble difficile. Mais comme dit précédemment, nous nous comparons à nos concurrents sur l’axe de l’innovation. C’est un aspect assez subjectif et nous travaillons plutôt comme cela.

Ce n’est pas anormal puisque nous sommes sur le domaine du long terme et de l’incertain que l’on peut opposer au domaine du passé où des chiffres exacts fournis par la comptabilité sont beaucoup plus faciles à mettre en tableau de bord. Je reviens sur ce que vous avez dit du Groupe dans son environnement de marchés. Votre Groupe est intégré mais non synchronisé en Supply Chain. Avez-Vous des projets de tableau de bord pour suivre vos efforts dans ce domaine ?

Si nous réussissons ces améliorations de Supply Chain nous allons gagner de l’argent. Mais le succès de la Société ne viendra pas essentiellement de cela. Nous devons nous assurer que nous utilisons le mieux possible tous nos produits et que nous les plaçons bien sur le marché final, bien entendu au meilleur coût. Mais on peut imaginer avoir des tableaux de bord simples liés avec du Kanban et qui permettent au Groupe de travailler mieux ensemble. Lorsque, comme aujourd’hui, on ne peut pas fournir un marché pour un tableau de bord qui compare un objectif de livraison à date de 98 % à un résultat une fois de 60 % et une autre fois de 100%, comment définir la partie liée au marché ? Le point clé c’est en fait d’être plus performant que ses concurrents. Les tableaux de bord sont utiles pour mieux gérer. Fixer un objectif reste important mais il ne faut pas être obnubilé par un taux ou un niveau, il faut l’adapter et raisonner par rapport à l’état des lieux d’un marché.

Vous êtes en plein milieu d’un projet d’urbanisation, de refonte des systèmes d’information du groupe. Avez-vous des attentes spécifiques à la croisée des chemins entre les tableaux de bord et ce projet d’urbanisation ?

A ce stade, nous ne sommes pas encore dans cette réflexion. Ce qui est clair c’est que la solution globale apportée ne traitera que les problèmes de base. En local nous aurons besoin de pas mal de choses à coté. Il faudra voir lorsque nous en serons un peu plus loin.

 

 

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