Début de Navigation horizontale  Le Livre Contributeurs Pourquoi ce livre ? Pour qui ? Nouvelle feuille de route Questions  des entreprises Témoignages  
TEMOIGNAGE

interview d'un Manager Software Services Data Management
secteur Informatique

 

De quel(s) indicateur(s) de performance disposez-vous ?

Avant toute chose, il est important de considérer notre type d’activité : Le service.

Contrairement à la vente de biens matériels où la valorisation est immédiate, notre revenu ne se réalise que grâce à du temps de travail. C’est lorsqu’un consultant intervient pour un client que le revenu est reconnu. Notre travail commence au moment de la signature ; alors qu’ailleurs il se termine à la signature. Nous sommes donc confrontés à des problématiques de type « production » différentes de la vente de biens matériels.

Par exemple, sur une période d’activité trimestrielle, on peut réaliser des ventes de biens matériels (licences logiciels) le dernier jour et le revenu sera enregistré. Dans le cadre de la vente de service, le revenu n’est considéré que lorsqu’il est effectué ; ceci signifie que pour une grosse commande tombant le dernier jour du trimestre, son revenu n’aura un impact que dans le futur.

Les indicateurs que nous utilisons sont :

  • Taux d’utilisation,

  • Revenu,

  • Marge,

  • Tarif moyen à la journée,

  • Forecast,

  • Backlog (activité qui vient du passé et qui continue dans le futur),

  • Nombre de jours.

Ces indicateurs nous permettent d’anticiper et de contrôler l’activité à venir ; car ce qui est important dans notre service c’est l’activité en tant que tel et son contrôle.

En quoi les indicateurs de pilotage mis en place vous aident à contrôler et piloter votre activité ?

En ce qui concerne le contrôle, les indicateurs permettent d’avoir connaissance d’une situation à un instant T. Ceux-ci permettent donc de situer l’activité qui s’est déroulée par rapport aux prévisions enregistrées. Ces indicateurs, qui vont évoluer au rythme des photos prises à des moments différents, permettent donc de dire si la trajectoire est bonne… jusqu’au moment de la photo.

En ce qui concerne le pilotage, la photo en tant que telle est plutôt statique. Même si plusieurs photos nous donnent une idée de la trajectoire passée, le forecast nous donne la tendance ; ce qui nous permet de planifier les interventions à venir.

Plus globalement, l’activité doit répondre à des normes de rentabilité ; les affaires doivent être réalisées en ce sens. Enfin, la réelle mesure du contrôle et de l’activité s’observe en analysant les résultats par rapport aux prévisions. Ceci indique clairement la perspicacité que l’on possède au niveau de son activité.

Comment mesurez-vous la performance de votre activité ?

La performance et la valeur de l’activité se mesurent par rapport aux objectifs fixés, d’une part ; mais aussi grâce à l’évolution et la précision du forecast (interventions à venir). La comparaison du forecast aux résultats va permettre de déterminer si en tant que manageur vous êtes fiable…

Par exemple :

  • Si le forecast et le taux d’utilisation baissent : il faut agir commercialement.

  • Si 70% des consultants sont occupés en clientèle et que l’on a un forecast élevé : il faut embaucher.

Selon le modèle de l’entreprise, pour atteindre une « target » (objectif de revenu) il faut que le forecast soit égal à trois fois la « target ». Cette règle permet de dire si l’objectif de revenu sera atteint à 100%.

Pour vous, qu’est-ce qui est le plus important : le taux d’utilisation (occuper les consultants), ou le revenu (fixé par l’objectif) ?

Tous les indicateurs mesurent quelque chose ; ils sont interdépendants. Par exemple, si le revenu et la marge réalisés sont bons avec 30% de l’effectif ; cela sous entend qu’il y a trop de consultants dans le service…

Il n’y a pas un indicateur qui prime davantage par rapport à un autre ; sauf peut-être le revenu. Cependant, il ne faut pas trop s’écarter des indicateurs qui permettent de contrôler l’activité. Par exemple, l’age, le sexe, … qui pourraient mesurer des choses intéressantes mais pas forcément intéressantes pour contrôler l’activité.

On ne peut pas tout mettre derrière des tableaux de bord…

De combien d’indicateurs pensez-vous avoir besoin dans le tableau de bord pour prendre des décisions ?

A ce jour, 7 indicateurs semblent nécessaires et suffisants pour gérer l’activité services au jour le jour (Taux d’utilisation, Revenu, Marge, Tarif moyen à la journée, Forecast, Backlog, Nombre de jours)... Cependant, d’autres indicateurs comme le taux de croissance vont nous permettre de calculer l’évolution de l’activité d’un trimestre sur l’autre, d’une année sur l’autre (pour prévoir des recrutements par exemple) ou encore des types d’activités (base de données, GEIDE, Business Intelligence, …).

Quelle est la valeur de vos tableaux de bord ?

Tous les tableaux de bord ont de la valeur à partir du moment où ils sont simples à lire ; car ce n’est pas forcement le temps que l’on y consacre qui fait sa valeur. Ce qui est très important dans les tableaux de bord, c’est leur propension à être exploitable. Les tableurs d’aujourd’hui permettent à n’importe quel illuminé de réaliser de savants calculs, qui induisent un temps d’analyse et de lecture propre à générer de nombreux métiers, mais dont le retour sur investissement n’est pas toujours reconnu. La valeur d’un tableau de bord est intimement liée à son réalisme et à sa simplicité de lecture. Les tableaux de bord utilisés pour notre activité mesurent peu d’indicateurs et sont donc simples à lire ; d’où leur efficacité…

Les tableaux de bord que vous avez à disposition vous aident-ils à prendre des décisions stratégiques ?

Dans le domaine qui est le mien, ce n’est pas leur but... Nous sommes dans une organisation complexe ; ce qui est stratégique pour les uns ne l’est pas forcément pour les autres.

Pour terminer, je dirai que nous ne sommes pas obligés d’avoir à prendre des décisions stratégiques pour avoir un tableau de bord…

Les tableaux de bord que vous utilisez vous permettent-ils de piloter votre activité comme vous le souhaitez ?

Le pilotage d’une activité ne dépend pas seulement des tableaux de bord. L’entreprise émet un certain nombre de règles de fonctionnement qui ne permettent pas de faire ce que nous souhaitons ; mais ce qu’elle souhaite… Le business modèle doit être respecté… Les tableaux de bord nous permettent de savoir s’il y a nécessité de réagir ; la façon dont nous devons réagir doit respecter les lois énoncées par l’entreprise… à moins d’en être le patron…

Comment adapter la stratégie tableau de bord face à l’accélération du changement ?

Tout simplement en adaptant continuellement le tableau de bord à la réalité. Mais pour cela il faut que les tableaux de bord soient simples et collent parfaitement la réalité des enjeux auxquels ils s’adressent. Plus ils seront maintenables et évolutifs, plus rapidement ils pourront s’adapter au changement. Mais pour cela, nous devons tous veiller à ne pas nous laisser emporter par un lyrisme mathématique et rester pragmatiques ; alors plus grande sera la réactivité.

 

 

POUR ALLER PLUS LOIN ...


ACHETER LE LIVRE

 


Droits de reproduction et de diffusion réservés © Association GRADIENT 2004
Mentions légales