Début de Navigation horizontale  Le Livre Contributeurs Pourquoi ce livre ? Pour qui ? Nouvelle feuille de route Questions  des entreprises Témoignages  
TEMOIGNAGE

interview d'un Directeur Administratif et Financier
secteur Médias

 

Utilisez-vous des tableaux de bord dans votre activité?

Oui, mais il faut déjà définir ce que l’on entend par tableau de bord.

Pour moi le tableau de bord est quelque chose qui permet de réaliser un suivi et un minimum de contrôle, il est synthétique et généralement global. Cela s’oppose à des contrôles de détail. Le tableau de bord ne permettra pas de détecter une petite erreur mais va permettre de voir globalement que quelque chose ne va pas ou que l’on n’est pas dans les coûts par rapport à un objectif ou un budget donné. De par notre activité, nous avons des tableaux de bord qui se rapprochent assez fortement d’états financiers comptables. C’est à dire que dans l’ensemble des états financiers il y en a deux importants : le compte de résultat (les produits et les charges) et le bilan, (les dettes, les créances, etc. ). Tout ce qui relève du compte résultat va servir de base à nos tableaux de bord. Cela correspond à un suivi des charges et des produits.

Il y a en premier lieu un tableau de bord général pour l’entreprise, au niveau de l’entreprise, qui se décline ensuite en interne en tableaux de bord par sociétés puis par département (Direction Technique, Variétés, Ressources Humaines, D.S.I., etc. ). Ce premier tableau de bord décrit par société le suivi d’activité produits et charges ainsi que le résultat opérationnel, donc tout le résultat de la vie courante de l’entreprise hors éléments financiers ( rémunération des comptes bancaires et autres) et hors impôts.

Tout découle d’une décomposition du tableau de bord général ?

En fait je conçois ça comme un système de poupées russes.
Il y a l'élément très général qui part vers le groupe et puis ensuite j’éclate cet élément en sous éléments, par sociétés puisque le général est un consolidé sociétés, puis par département. Mais à chaque moment on peut faire le lien entre un indicateur pour un département ou une société et la référence avec le tableau de bord général.

Combien avez-vous d’indicateurs dans ce tableau de bord ?

Dans le tableau de bord général il y a 3 indicateurs qui sont :

- le chiffre d’affaire, qui traduit la performance commerciale et l’attractivité de nos antennes,

- l’EBIDTA, qui est le résultat opérationnel, qui traduit la rentabilité de nos sociétés,

- l’audience, mesurée officiellement par Médiamétrie et dont on retient la PDA (la part d’audience).

Les indicateurs sont communs à tous les tableaux. Chaque critère est développé depuis le tableau général jusqu’au département, il n’y a pas de changement de variable.

Dans le tableau général, il y a le budget avec ce que l’on appelle le portfolio, c’est le portefeuille publicitaire et l’EBIDTA, donc le résultat opérationnel, ensuite il y a le réalisé à la date du tableau de bord.

Ce tableau général est à destination du groupe.

Le détail des recettes publicitaires et des différentes charges variables françaises se retrouve précisé dans un document pour ces sociétés puis détaillé dans un autre par département et ainsi de suite. C’est pour ça que je parle de système de poupées russes, parce que le niveau de détail le plus fin n’intéresse pas le groupe, ni la direction des entreprises, cela concerne les responsables de service.

J’imagine que si un niveau a besoin d’explication, vous leur fournissez le niveau de détail suivant ?

Tout à fait, le document s’accompagne toujours de commentaires qui permettent de faire le lien.

Voilà la synthèse de ce que l’on a au niveau du groupe, sachant que ce tableau de bord est la traduction, la synthèse de ce qui est saisi sur un logiciel commun qui s’appelle Carat

A ces trois critères que l’on utilise s’ajoutent 2 autres critères mais que l’on peut difficilement utiliser en cours d’année :

- Le ROS, return on sales, le retour sur ventes, c’est à dire l’EBIDTA rapporté au chiffre d’affaire, ce qui permet des comparaisons d’une société à l’autre pour voir la rentabilité relative de sociétés.

- La RVA, critère du groupe qui signifie Retour / Value Added, de manière simple c’est la capacité à générer un résultat supérieur à ce qu’aurait rapporté le capital investi dans la société s’il avait été investi ailleurs.

Donc les tableaux de bord sont faits tous les mois à partir de données comptables ?

Oui, à partir des données qui sont disponibles dans l’ERP en place, données comptables qui sont ensuite retraitées en compta analytique, mais ça reste des données comptables.

Est-ce qu’une tendance dans un tableau de bord peut inviter à modifier les critères dans la comptabilité analytique ou même dans les tableaux de bord ?

Parfois, éventuellement, mais pour les trois dernières années je dois dire que nous sommes dans une période plutôt stable, il n’y a pas eu de modifications profondes.

Ces tableaux de bords vous permettent-ils ainsi de piloter votre activité comme vous le souhaitez ?

Certainement, ceci dit, il y a des gens qui vont aimer avoir énormément de détail, moi je préfère avoir de grands équilibres, donc je travaille beaucoup avec des indicateurs qui sont extrêmement simples, peu nombreux et extrêmement synthétiques. Globalement le document auquel je me réfère le plus souvent est le tableau général.

Je sais comment fonctionnent les sociétés. J’ai plein d’informations par ailleurs, (de par l’activité de mon service) qui me permettent de voir si on est dans le bon sens ou non. Par exemple si mon résultat par rapport au budget ne diminue pas à l’issue du mois d’août, je vais me dire que l’on a un problème. Pourquoi ? Parce que je sais très bien par les analyses budgétaires que l’on fait par ailleurs que les Jeux Olympiques vont nous coûter plus cher que ce que l’on a prévu au bilan. Donc je dois logiquement m’attendre à une baisse relative de l’avance. C’est comme ça que je raisonne, j’ai plein d’éléments en tête qui sont sensés influer sur le résultat.

Avec une analyse de la cohérence en continu, les indications données par le tableau de bord sont des points d’alarme ?

En effet, un tableau de bord est pour moi basé sur l’activité, c’est très personnel. J’ai une cohérence dans ma tête, qui parfois peut être erronée parce que j’ai oublié un élément, mais logiquement d’après ce que je sais, je dois tomber sur un résultat de tel ou tel ordre, mais pas à 50K euros près. S’il y a une grosse différence c’est qu’a priori je dois avoir un problème. Soit il y a une information que je ne connais pas ou que j’ai oublié, soit il y a eu un loupé. La plupart du temps c’est qu’il y a eu un problème.

Je travaille surtout par cohérence, par grands agrégats et cohérence de ces agrégats par rapport à mes propres connaissances. Je pense que cette façon de fonctionner vient du fait que je suis un ancien auditeur et qu’il faut aller très vite et voir tout de suite là où ça « coince ». Cette approche prédictive ou l’on anticipe le résultat que l’on doit avoir et on le compare à la réalité pour voir s’il y a un problème est quelque chose que l’on utilise énormément.

Donc, hormis à le faire de tête, faites-vous une prévision, un pré-tableau de bord ?

Généralement, quinze jours avant la sortie du reporting, je travaille sur une anticipation de ce que je devrais avoir.

Je ne suis pas tenu de les réaliser, évidemment, ce sont des anticipations bien sur, mais c’est là où je place mes grands équilibres. Je collecte toutes mes informations et je me dis : je sais qu’il va y avoir ceci ou cela. J’ai les prévisions de chiffre d’affaire donc logiquement je dois tomber dans telle ou telle fourchette. Ensuite quand arrive le résultat je sais aussi que par rapport à mes prévisions il peut y avoir des variations, par exemple un chiffre d’affaire moins important que celui que j’avais prévu ou que le yield m’avait communiqué. Je sais que si je perds 100 K€ au niveau de l’entreprise, théoriquement il va me manquer 83 K€ sur mon résultat Groupe, parce que mécaniquement c’est ce qui doit arriver. Donc à chaque fois j’anticipe et je fais une prévision que je compare au réel. Et si ça fonctionne je ne vais pas plus loin, dans le cas contraire je rentre dans le détail. Sur toute la chaîne et parfois même jusqu'à l’écriture, pour comprendre où est le problème.

C’est ma façon de travailler, mais je dirais qu’autant de contrôleurs de gestion il y a, autant de façon de travailler il y a …

Je peux me permettre de faire du prédictif parce que dans le processus normal il y a deux autres phases : la phase du budget du mois de septembre qui est très importante et qui est pour moi une façon de se fixer des objectifs et la phase de budget révisé, tous les deux mois approximativement.

Ces budgets révisés agissent après sur le tableau de bord ?

Non, pour moi l’objectif initial est toujours maintenu quel que soit ce qu’on appelle le forecast ou le budget révisé. Ce n’est qu’une indication de ce à quoi on pense parvenir à la fin mais ça ne remet pas en cause les objectifs pris au départ.

La révision c’est juste pour dire au groupe et pour nous, que l’on prévoyait tel résultat et qu’à ce jour, pour les 2 premiers mois d’activité par exemple, nous explosons l’objectif ou bien le manquons.

C’est un ajustement en fait ?

Oui, le budget révisé ne remplace pas le budget initial, ne change pas les objectifs, mais il tient compte des éléments qui ne pouvaient pas être connus à ce stade là et permet d’affiner la prévision de résultat définitif pour la fin de l’année.

Nous sommes dans un groupe qui malgré tout reste coté. Le Groupe a une petite partie de flottant (10%), et nous devons donner au marché des prévisions de résultat.

De ce fait, est-ce le budget qui influence les tableaux de bords ou l’inverse ?

En terme de forme et de critères retenus, c’est globalement le budget qui influence les tableaux de bord. En fait la forme du budget telle quelle est requise est un signe de l’information que l’actionnaire attend.

Mon travail est de fournir à l’actionnaire la transcription pratique qu’il souhaite. Donc je construis mes tableaux de bord en conséquence.

De la même façon, la direction des sociétés ici, est jugée par rapport à des critères de l’actionnaire. Donc l’ensemble est cohérent, eux suivent aussi des agrégats qui les intéressent qui sont aussi ceux des actionnaires. Cela dit, les critères définis par l’actionnaire l’ont été en concertation avec nous. Il y a un consensus.

Dans les prévisions, y a t-il une analyse stratégique à plus ou moins long terme ?

Le processus budgétaire porte sur les trois prochaines années : le budget révisé de l’année en cours, plus l’année suivante, plus ce que l’on appelle un trend c’est à dire une tendance sur les deux années qui suivent. Ceci donne une orientation stratégique, une sorte de mandat de gestion. Le groupe est peu interventionniste sur les opérations au quotidien, son impact est dans l’approbation et l’adoption ou non de la voie suivie, la mise en pratique est notre problème.

Quelles sont les actions ou les moyens mis en œuvre dés lors que les indicateurs des tableaux de bord vont annoncer une déviation par rapport à cette stratégie ?

Tout d’abord je considère toujours qu’il y a une marge de manœuvre et une marge d’erreur dans un budget. Un budget, ce n’est pas une réalité, il est impossible de le suivre au centime près.

Il y a deux éléments : soit la déviation porte sur des critères dont une partie est exogène, je pense notamment au chiffre d’affaire. Dans le cas d’une chute de ce dernier, les actions correctives sont menées à d’autres niveaux (direction, communication) dans la définition de plans d’actions pour corriger le tir, par le développement des opérations spéciales pour compenser les pertes par ailleurs.

Ensuite il y a des critères endogènes : parfois on se fixe des objectifs par exemple en terme d’effectifs et il arrive que l’on n’y soit pas, à la hausse comme à la baisse. Les mesures correctives sont directement sous le contrôle des Ressources Humaines. Il faut parfois dépasser l’indicateur budget qui n’est dans ce cas qu’une information.

Pour les charges c’est pareil, par exemple si une émission explose son budget « jeux » je retransmets au service le problème sous forme d’une note de situation qui indique que les récompenses sont supérieures au budget estimé. La mesure corrective consiste alors en une augmentation temporaire du niveau de difficulté du jeu qui va diminuer le potentiel de gain, donc les charges de l’émission.

Sinon, une autre action corrective consiste à dire que le budget est consommé et donc épuisé.

Y en a t-il qui viennent essayer de marchander dans ce cas ?

Tout le temps, mais attention, je ne suis pas omnipotent. Je mets un holà, je considère que ce n’est plus de mon ressort et je passe la main quand ça touche à des données éditoriales, donc que je n’ai pas mandat pour des actions qui pourrait avoir une influence à l’antenne.

Je m’abstiens aussi d’émettre un avis sur tous ce qui touche aux effectifs en dehors de mon service. Je considère qu’il n’est pas de mon ressort de me prononcer sur l’adéquation des effectifs. Je ne veux pas être un critère de performance des services.

Avez-vous clairement identifié des objectifs de performance ?

Oui, nos objectifs de performance sont clairement identifiés au niveau financier. Performance de rentabilité, d’une rentabilité moyenne effective par antenne, choses que l’on a en tête et qui sont standards depuis trois ans par rapport à ce que l’on est capable de faire. Ce sont des critères raisonnables. De la même façon nous avons défini nos critères de progression, indépendamment de la rentabilité et nos critères d’audience.

Est-ce que l’audience a un impact ?

L’impact de l’audience est direct, mais décalé dans le temps, d’environ six mois. C’est un constat sur les trois dernières années.

Le meilleur exemple que l’on puisse avoir s’est produit lors du départ d’un grand journaliste et animateur qui a été immédiatement suivi d’une forte chute d’audience. Pourtant l’année 2000 à été la meilleure année jamais faite par l’entreprise. Les effets de cette chute d’audience n'ont été perçus qu’en janvier et février 2001. En fait il y a, entre autres facteurs, des contrats annuels qui vont freiner l’impact dans le temps mais pas le réduire. Il y a un lien de cause à effet direct entre l’audience et le chiffre d’affaire. En général les variations sont proportionnelles en pourcentage.

Y a-t-il d’autres variables d’incertitude comme l’audience, qui influencent les différents scénarios possibles ?

La variable d’incertitude de l’audience est en fait la versatilité des auditeurs. Sinon, le contexte économique, l’environnement réglementaire et la croissance du marché sont les variables d’incertitude majeures de notre activité. De plus il y a des risques que nous ne pouvons pas prévenir, tels que les risques sur les personnes dans le cas d’animateurs par exemple.

Nous essayons d’anticiper sur les risques majeurs, qui peuvent avoir un impact fort sur l’antenne

Quelles sont les richesses, autres que financières que possède l’entreprise ?

La radio est par nature un média volatile, nous n’avons pas un catalogue comme une chaîne de télévision qui peut avoir des films avec une valeur intrinsèque. Nos bandes ne sont pas exploitables par d’autre, nous rediffusons très peu, donc notre passé n’a pas une très grande valeur comptable en revanche notre principal actif est humain, ce sont les ressources humaines internes et particulièrement la partie antenne et quelques ressources humaines externes, personnalités des médias qui constituent notre richesse.

Etes vous certain de l’intégrité des données qui participent à produire les tableaux de bord ?

Certain non. Personne ne peut l'être.

Par contre j’ai une assurance raisonnable de leur intégrité.

 

 

POUR ALLER PLUS LOIN ...


ACHETER LE LIVRE

 


Droits de reproduction et de diffusion réservés © Association GRADIENT 2004
Mentions légales